产品经理学商业分析-2.商业分析规划

需要评估即已完毕,下一步开始对商业分析活动进行规划,识别一切影响因素和风险

通过需要评估的论证,明确定义好企业组织为什么要做项目或产品,为什么是这样做,为什么是现在做等等目标,并不意味着接下来就可以做用户调研、需求收集等信息收集工作了,因为此时并不理解要产出目标成果的项目工作范围、哪些相关方将要参与、每个相关方对项目工作的期望,以及在项目工作过程中,需求的跟踪和变更管理,和全阶段中涉及到的 各方之间沟通的方式方法

而商业分析规划,就是为解决这些问题而设计的环节,也属于“P-D-C-A”戴明环中的P步骤

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在企业生产活动中担任商业分析师(Business Analyst,以下简称BA)角色的人,实际上会经常遇到这种情况:项目进度很赶,在压力之下尚未规划,在不清楚每个相关方对商业分析过程的期望和工作计划的前提下,匆匆忙忙开展工作,这样做的结果不可控,项目发起人应该和BA一起,确保制定一个充分的商业分析规划

做项目不是搞科研,商业分析规划工作并不要求一开始即要求充分详尽和详细,PMI建议所有规划工作采取渐进明细和滚动式规划的方法,随着项目工作的继续开展,将规划做的越来越详细和精准,并根据自身情况进行裁剪

东发国际娱乐手机版: 1. 商业分析规划是什么

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文章摘要:东发国际娱乐手机版,把幻碧蛇王砸成了肉饼掌握在了手中现在又一个千秋雪估计是被千叶蛇牢牢掌控在身边了,能够感受到身后银川阿联酋航空电话。

定义:BA在项目中管理和实施商业分析活动时所使用的的方法,弄清楚要做什么,如何做,哪些人参与以及如何参与,要产出那些目标成果

商业分析规划一般包括4个范畴:

1.确定相关方清单和特征,管理他们对将要实施的 商业分析活动的期望

2.规划沟通模式,确保所有人充分沟通

3.在项目生产工作开展前,取得关键相关方对商业分析过程的认同和资源支持

4.向项目团队提供支持商业分析活动的预估环境

2.  为什么要做商业分析规划

经过商业分析的第一阶段——需要评估,定义了项目高层级的商业需求,找明了项目目标和方向,此时并不清晰下一步要做什么,怎么做,哪些人会参与和如何参与

商业分析的第二阶段——商业分析规划解答以上问题,分析、产出计划和获得批准,从而管理好在项目开展中各方面相关方对商业活动的期望;确定沟通模式以确保彼此充分沟通;明确要产出哪些成果,所涉及到要投入的资源有哪些,需求如何收集、分析和变更管理,以及发生重要事项分期时由何人如何决策等结论,并获得企业组织的认可

3.  什么时候做商业分析规划

商业分析规划工作应该发生在获得项目章程和项目启动之后、项目正式进入实施阶段之前进行

只有当企业组织的商业需求明确,获得组织批准,拿到项目章程,正式启动项目后,由此开展的商业分析规划活动才有意义;而且要立即、马上开始着手准备,避免进入了实施阶段发现相关资料缺乏,流程决策不清晰,缺少工作量预估而持续无节制投入等现象

4.  怎么做商业分析规划

按照《商业分析指南》的设定,商业分析规划包含以下3个子活动:

4.1 相关方分析

定义:用来系统收集和分析 定量和定性信息的技术,以便决定整个项目生产过程中要考虑哪些人的利益

相关方是指能够影响项目决策活动的个人、群体或组织,以及会受到或自认为会受到影响的个人、群体或组织,包括客户、供应商、合作伙伴、企业领导、项目团队成员等

而相关方分析,通俗地说,包括以下4个步骤:

step1.在项目生命周期的早期,就要通过与发起人和团队进行头脑风暴、分析组织结构图、访谈和调查的方式,识别与你所要处理的这个项目产品工作的相关方

e.g.你要为公司策划一个在员工入职周年时,根据入职年数,自动送福利的小程序(项目A),在与发起人(行政主管)一番沟通脑暴后,发现涉及到的相关方包括:员工本人,直属上级,行政,设计,开发,测试,人事,采购,仓管

step2.当识别出大量的相关方,通过他们在某些属性上的共性,比如对待项目的态度、文化程度的高低、经验水平、影响力大小等,进行分组来简化分析

一个常用的分组工具是RACI矩阵,即根据每个相关方在整个分析工作、某项特定的商业分析任务,或者为某个具体的可交付成果中所起到的作用,而创建的矩阵,分别是

执行(Responsible):实际完成工作的人,可以由多人分工,具体执行情况和程度由负责人决定

负责(Accountable):最终责任人,具有对事物的确认和否决权,对成果的最终成败负责,注意每个活动只能有一个负责人

咨询(Consulted):在行动过程中,必须要咨询的人,为团队提供必要的咨询

知情(Informed):项目行为中,方案决策、需求变更、成果产出等关键环节必须告知的人,一般只需要单向沟通即可

e.g.项目A中涉及到的相关方,对于“需求收集”活动,对应的RACI矩阵如下

step3.将经过分析后的相关方特征记录下来,并同步给项目经理、团队成员和发起人,由此有助于项目团队理解要在整个项目生命周期中需要准备接收来自哪些人、哪些明细程度的信息,以及需要跟哪些人合作

e.g.项目A的相关方相关清单出来后,需要与重点负责人进行确认,获得认可,在涉及到敏感信息时,建议私下沟通

4.2 创建商业分析计划

定义:用来记录商业分析过程中的一系列需要执行的任务活动,将要产出的可交付成果,执行流程的角色要求,以及相关过程的流程过程。相关流程决策包括和需求相关的决策如何确定,需求优先级如何设定,需求变更如何提出、批准和管理,需求如何被验证、核实、监控和跟踪,以及如何沟通

通俗地说,包括以下5点内容:

1.结合企业组织的历史经验,判断即将立项开发的项目生命周期,培训并让项目团队理解项目背景

e.g.为抢占AI教育的市场先机,头条通过SWOT分析了企业的优劣势、外部机会和威胁,结合以往的项目产品经验教训,决定成立aiKID项目,并采用敏捷方法管理项目活动,定期和经常回顾

2.定义商业分析有多少个要被执行的活动,比如需求启发和需求分析,需求跟踪和过程监督,解决方案评价

e.g.在教育领域,头条发现除技术以外,几乎不存在优势,所有商业分析活动要从头搭建,包括用户、市场和竞品调研,需求收集、分析等,再结合自身具备的“APP工厂”的批量生产优势,需求跟踪和过程监督几乎是现成的,通过调用开发资源,按照流水线式的app生产模式,以产出面向小幼儿英语口语的产品,并定义了项目产品的验收和评价标准

3.定义全过程中有多少个可交付成果,以及最终的可交付成果

e.g.在规划、生产、核对和评估全阶段,需要产出的交付物包括但不限于:商业计划书,产品白皮书,需求规范文档,产品原型稿,测试计划和用例,验收报告,客诉处理流程,运营推广计划...

4.明确执行活动中,对应的角色和相关方清单

e.g.aiKID项目所涉及的相关方包括但不限于:企业领导、市场策划、运营部、语音识别和教师供应商、项目团队成员、目标用户家长、学校领导...

5.定义关键过程,包括需求启发技术,分析建模策略,需求优先级判断,需求核实、跟踪和变更管理方法,沟通模式,解决方案评价等的决策策略

e.g.由于是采用适应型生命周期的项目开发计划,敏捷团队中的项目工作和商业分析可交付成果通过团队频繁的交互和反馈来进行非正式的批准

4.3 规划商业分析工作

定义:确定谁参与商业分析规划工作、进一步细化商业分析工作,以及获得商业分析计划的批准

通俗地说,包括以下7个步骤:

step1. 识别在规划工作中将要产出哪些可交付成果,比如需求文档、规格书、用户故事、商业规则等,以及相关的形式,存储在什么位置,可以在何时被何人访问,用什么工具管理

e.g. 某大型IT企业为使公司内的物料,比如网络运维部门的耗材线上管理化,决定开发一个小心的物料管理系统,由于是预测型生命周期的项目,目标交付物在开始阶段就相对明确,包括不限于相关方清单、用户访谈记录、需求说明书、业务规则、定期会议模式,为方便组织过程资产的可传承性,相关项目资料用SVN存储在云端,可以由统一的管理员指派授权的人所访问

step2. 可交付成果可不是一蹴而就能获取的,为达成目标一定要进行分解,通常用WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)分解模型对所涉及到的活动和任务进行细化拆分

e.g. 以开发过程为例,整个活动需要细化划分为每个部门要交付的成果、活动和任务,比如产品部出产品原型,设计部出设计稿,研发部交付网页端产品等交付物,而产品原型的产出活动又可以分为需求收集、功能策划、搭建信息结构等任务

step3. WBS清单出来后,需要对这些任务活动进行排序,这里要考虑彼此间在时间、因果、依赖等方面上的关联性,确定先做什么,后做什么,顺序不能乱

e.g. 按照软件开发的基本流程,需要在用户需求明确的前提下,进行需求分析、确定功能范围,再进行原型的策划,交付给设计部出交互稿和设计稿后,最后交由研发部进行开发、测试和验收交付

step4. 活动详细和顺序出来了,接下来要明确涉及到的角色和职责

e.g. 要开发物料管理系统,涉及到人事、行政、财务、研发、采购、仓管等多个部门的人员角色,明确谁负责提需求,谁有权审批需求,需求变更时谁参与评估影响等。在项目的一开始确定角色和责任,有助于最大限度减少混淆冲突,尤其是在责任重叠区

step5. 人和事确定好了,接下来确定哪些资源对项目工作是必须的,以争取获得这些资源。这里为避免在某个领域要资源时找不到人的情况,至少要在每个领域都指派一位资源代表

e.g. 物料管理系统的成功开发,少不了所设计到的多个部门同事的支持,有钱出钱,没钱的出人力,还有一些资源可能需要通过采购更为合适,比如可以考虑市场上成熟的第三方SDK

step6. 正常来讲,企业组织不是福利局,生产活动可以不计资源地投入,规划商业分析工作的最后一部分是预估以上活动要投入的工作量。通常你可以采用历史项目经验类比、自下而上汇总等方法来预估工作量

e.g. 考虑到内部使用的物料管理系统,项目规模偏小,复杂性不高,目标相对明确,采用预测型生命周期,参与到项目活动中的相关方及数量有限,可以让各自部门将WBS处理后的工作报告进行预估,自下而上进行汇总,评估总的工作量和资源消耗情况

step7. 以上步骤即已定义明确和完成,则需要进行整合收编,和关键相关方比如项目发起人、技术专家,一起审查其中的关键需求、优先级定义规则、变更控制过程的责任划分、具体需求活动参与者的管理职责等,并获得商业分析计划的最终批准

获得批准相当重要和有必要,因为BA个人对企业组织的生产水平、潜在风险、历史经验教训的认知有一定局限,所预估的计划中可能存在不合理的部分,而通过审核和批准,可以让关键相关方给予信息共享和支持,充分评估所需时间,并获得资源划拨的认可,还能顺带规定接下来的项目合作中采用什么沟通方式,消除歧义

e.g. BA将物料管理系统的规划分析工作的结果汇总到一起,形成报告,通过PPT的形式向各个部门负责人进行介绍,在这过程中,部分人还可以进行信息补充和质疑,当通过所有人认可,并获得大家对本次项目活动的资源投入承诺,大家达成一致认可后,基本上商业分析规划阶段到此告一段落

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即使需要评估和项目立项已经明确,也不适合马上进入正式工作,通过做好商业分析规划活动,可以让接下来的工作简单明了和流程有序,否则只能依靠BA个人的经验,想一出是一出来进行推进,工作将变得相对无序

商业分析计划属于项目管理计划的组成部分,对IT行业的大多数项目,特别是适应型生命周期的项目而言,在推进过程中会发现计划永远赶不上变化,由此需要在每个新的项目阶段、变更产生,或者应对额外风险时反过来审查和调整计划,为团队同步实时的项目进展,确保大方向没错

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